Consumidor no comando!

João Ciaco, diretor de publicidade e marketing de relacionamento da Fiat, fala sobre a nova era do Marketing!

Perfil de João Batista Simon Ciaco

Cargo: diretor de publicidade e marketing de relacionamento da Fiat Automóveis para o Brasil e América Latina

Formação: graduado em engenharia e administração de empresas, com pós-graduação em marketing pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). É mestre em administração de empresas pela Fundação Getúlio Vargas (Eaesp-SP) e doutorando em comunicação e semiótica pela PUC-SP. Também preside o comitê de melhores práticas em branding da Associação Brasileira de Anunciantes (ABA).

Currículo: Atuou nos departamentos de marketing e vendas da Unilever por oito anos. Na sequência, ocupou por cinco anos a diretoria de marketing da Kodak, de onde saiu em 2001 para implantar o projeto de CRM (Customer Relationship Management) na Fiat.

À frente da área de publicidade e marketing de relacionamento da Fiat Automóveis, João Batista Simon Ciaco faz parte de um seleto grupo composto por executivos de marketing que estão no cargo há quase uma década. Em 2001, o engenheiro pós-graduado em marketing chegou à montadora com a missão de implantar um projeto de CRM (Customer Relationship Management) da Fiat. Parte desse desafio era promover o desenvolvimento das estratégias de internet e interatividade, por meio de ações de marketing de relacionamento, programas de fidelidade e cartões de crédito co-branded.Também passou a ser de sua responsabilidade as estratégias e iniciativas de comunicação publicitária e mercadológica da companhia, além do planejamento estratégico e branding da marca Fiat.

Nesta entrevista, Ciaco mostra como vem cumprindo o compromisso assumido há oito anos com a montadora. A seguir, o executivo pisa no acelerador e apresenta as mais recentes ações inovadoras criadas por sua equipe, como o Street View Brasil – desenvolvido em parceria com o Google – e o projeto Fiat Mio, que convida o público a participar do processo de criação do próximo carro conceito da montadora. Para Ciaco, a nova era do marketing já começou.

- No início de julho, a Fiat firmou uma parceria com o Google para o lançamento do projeto Street View Brasil. Quais os benefícios dessa associação para a imagem da marca?

Associar a Fiat a um serviço novo ligado à mobilidade no Brasil está totalmente em linha com a nossa comunicação. Para a Fiat, esse projeto é grandioso e muito importante. Ele colabora extremamente com um dos principais valores de nossa marca, que é a inovação. São duas grandes marcas com histórico pioneiro e inovador e que se unem de maneira inédita no mundo. Além disso, o Street View é um serviço que será muito utilizado por nosso cliente, obviamente, quando tiver que procurar um endereço. Dessa forma, acreditamos que estamos prestando mais um serviço para ele.

- A partir dessa parceria, 30 Fiat Stilo equipados com máquinas fotográficas percorrerão cerca de 1 milhão de quilômetros de vias urbanas e capturarão uma série de imagens em 360º no eixo horizontal e 290º no vertical, na altura do olhar do motorista e do pedestre. A montadora pretende utilizar esses veículos em sua comunicação?

Esta é a primeira vez que o Google faz uma parceria com uma montadora para viabilização do Street View. A Fiat foi responsável pela adaptação do carro, que precisou ser modificado para receber o peso, o consumo de energia e o controle de velocidade que a captação de imagens exige. Além disso, os veículos recebem a identificação com os logotipos do produto. Por isso, qualquer comunicação que seja feita com esses carros será focada na divulgação do serviço Street View no Brasil. Em princípio, não há programação para utilizar esses carros em campanhas publicitárias.

- Esse tipo de parceria chega a gerar um aumento no volume total de vendas da empresa?

É importante destacar que essa é uma associação institucional de marca e não de venda, então não há uma relação direta para vender carro. É uma associação importante para a viabilização de um serviço. O Street View é um serviço que será muito utilizado pelo cliente da Fiat quando estiver se dirigindo para algum lugar em seu carro. Acreditamos também que a internet é um espaço que influencia muito na hora da compra, principalmente no caso do carro. Pesquisas indicam que 70% dos compradores de carros da Fiat entram na internet mesmo antes de ir a uma concessionária. Esse hábito do consumidor explica claramente o porquê de investirmos em digital. Isso colabora diretamente com as nossas vendas.

- No final de julho, você divulgou em seu blog (http://bloglog.globo.com/ciaco/) o projeto Fiat Mio, que convida o consumidor a montar um carro junto com a Fiat. É possível detalhar o tamanho dessa iniciativa?

Além do Street View, daremos um passo grande na quebra de um paradigma no mercado automobilístico. Este mês iniciamos o projeto Fiat Mio, que tem como objetivo construir um carro conceito juntamente com o consumidor, no formato open source (código aberto). Essa criação coletiva será registrada com uma licença Creative Commons, ou seja, ficará disponível para quem quiser utilizar. O carro conceito será produzido e exibido no Salão do Automóvel de São Paulo, em 2010.

- Desenvolvido em parceria com a AgênciaClick, o projeto Fiat Mio convida as pessoas a participar da idealização do protótipo FCC III. Como essa plataforma colaborativa será trabalhada pela área de marketing?

É importante destacar que esse não é um projeto de marketing; é um projeto que nasceu no Centro de Estilo da Fiat, que é o coração de nossa fábrica. É onde se pensam os carros que serão desenvolvidos. A partir daí, ele foi estruturado pelo departamento de marketing e materializado pela AgênciaClick. A plataforma desenvolvida pela Centro de Estilo da Fiat com a AgênciaClick é composta por um espaço em que as pessoas podem usar os mais diferentes meios para enviar as suas contribuições, seja por meio de imagens, vídeos, arquivo de voz, entre outras possibilidades de arquivos. O internauta pode destacar o que achar mais importante, da maneira que julgar mais fácil, dentro das regras preestabelecidas pela Fiat. Esse projeto está sendo trabalhado fortemente nas redes sociais e na imprensa. Além disso, ele terá depois uma fase open source branding, onde o internauta também poderá participar da estratégia de marketing do lançamento do carro, passando desde a escolha do nome até o slogan.

- Como esse novo posicionamento está mudando o marketing da Fiat?

A Fiat sempre se associará com projetos inovadores. Está em nosso DNA. No modelo de Open Source, as marcas têm a oportunidade de falar diretamente com seus públicos, mas precisam aprender a não falar mais como falavam na campanha publicitária. Na tevê, a marca fala “me compre porque sou boa para você”. Nas redes sociais não adianta falar isso. É preciso manter uma conversa, dar argumentos, convencer com esses argumentos sobre a sua marca. E mais: aceitar críticas espontâneas – e claro imediatas – sobre tudo o que a marca coloca em discussão. As marcas que não se preocupam com sua imagem no mundo virtual estão perdendo espaço e tendem a desaparecer. Mais do que isso, as marcas que não estão abertas a ouvir o que o consumidor e formadores de opinião têm a dizer sobre elas estão fora de seu tempo. Na Fiat, já percebemos isso há algum tempo, tanto que em nossas campanhas digitais estamos sempre falando com a blogosfera e as redes sociais.

Consumo versus valores culturais

Como sabemos, o ser humano constrói sua estrutura de valores e crenças em função do meio em que está inserido. Contudo, é interessante observar como as diferenças regionais e o processo de afirmação da identidade têm um papel cada vez mais determinante nos hábito de consumo, no comportamento de compra, na busca por informações e, consequentemente, na relação do consumidor com as marcas.

Hoje, a antropologia e a sociologia entendem que estudar o consumo e o comportamento de compra é uma das formas de estudar a cultura de um povo. O marketing, por sua vez, começa a perceber que os hábitos de consumo e o comportamento de compra estão diretamente relacionados com processos que envolvem valores, afirmação de identidade, tendências globais e fenômenos de moda.

O processo de globalização é responsável pela massificação cultural, mas também serviu, em movimento contrário, para reforçar o processo de afirmação de identidade dos povos, motivando desde as guerras separatistas ao redor do mundo até a necessidade de pertencimento social (nacional, regional e de tribos). Entretanto, o que nos importa enquanto resultante deste fenômeno no mundo do marketing é a necessidade cada vez maior de individualização por parte dos consumidores.

Ao analisarmos este fato, compreendemos a crescente necessidade das pessoas por produtos customizados e objetos exclusivos com design diferenciado. Este movimento culmina na criação de lojas-conceito especializadas em objetos práticos de design, tais como Imaginarium, Pylones e Ampelmanchen, e em lojas tradicionais que se adéquam a este fenômeno, como Le Lis Blanc, Whole Foods, Pão de Açúcar e outras.

Essas evidências nos levam às seguintes questões: de que forma devemos nos antecipar traduzindo esses movimentos em tendências e como podemos usar esse tipo de conhecimento em nossas estratégias de marketing?

As adaptações de produtos e marcas para públicos específicos ou regionais visam atingir o que nomeamos sociologicamente como comunidade simbólica ou, na linguagem do marketing, os nichos específicos de mercado. Um exemplo deste movimento é a Unilever, que criou uma marca local de sabão em pó em Pernambuco porque o Omo, vendido nacionalmente, não respondia às necessidades daquele público, que preferia uma embalagem de plástico, menor e com um preço mais acessível. A empresa precisou conhecer o modo de consumo e os valores deste público para elaborar uma estratégia direcionada. O pernambucano gosta de embalagens pequenas, você sabia? Os estudos antropológicos podem desvendar e explicar esses comportamentos, mas é a visão de marketing que evidenciará como transformar conclusões em oportunidades.

A metodologia etnográfica tem ganhado cada vez mais adeptos no mundo do marketing e vem ajudando a desvendar tendências, elaborar produtos, analisar modos de utilização, entender como atuar em mercados difíceis, evidenciando como trabalhar com mitos que envolvem imaginários específicos e como desenvolver estratégias pertinentes de comunicação e posicionamento.

Para exemplificar o que estamos falando, vamos fazer uma reflexão comparativa a respeito da influência dos valores na relação de cariocas e paulistas com seus supermercados.

Valores versus relação com supermercados

A construção do Pão de Açúcar em São Paulo foi possível porque o estabelecimento se estabeleceu adequando-se aos valores paulistas, tais como: educação, família, distinção, trabalho, sucesso profissional, competência e seriedade.

Esses e outros valores refletem diretamente o tipo de orientação que buscam na relação com o consumo e o comportamento de compra, manifestando suas necessidades por meio de exclusividade, qualidade, respeito, elegância, organização e eficácia.

O Pão de Açúcar se orientou para atender às necessidades da classe de maior poder aquisitivo paulista, oferecendo os diferenciais e a sofisticação qualitativa que este perfil valorizava, assim como o Dia% se estrutura para atender as classes médias e baixas que necessitam de preço baixo com todo respeito, organização e eficácia que os paulistas de todas as classes valorizam.

Certamente a informalidade e a instabilidade no padrão de atendimento carioca incomodariam muito os paulistas, que preferem e estão acostumados com um atendimento mais formal e educado.

Os supermercadistas respeitam este “código de entrada” em São Paulo e esta realidade se expande para diversos locais de compra. É a necessidade de ter os espaços segmentados, seja em virtude do padrão social ou da sensação de pertencimento a determinada tribo, que configura o cenário do varejo paulista.

Percebemos esse padrão de segmentação dos shoppings, restaurantes ou nos bares na Vila Madalena, onde todos podem ser encontrados, mas cada bar tem mais especificamente um tipo de tribo.

Se analisarmos o que aconteceu com o comportamento de compra no Rio de Janeiro, perceberemos um movimento quase contrário ao de São Paulo, por uma série de fatores ligados aos principais valores cariocas: sociabilidade, simplicidade, amizade, despojamento, flexibilidade e, relacionada a estes e outros valores, a crescente filosofia de que é inteligente fazer economia.

Essa questão de preço é um fenômeno social no Rio, pois comprar “barato” é uma atitude inteligente pela maioria da população. Nos últimos anos, parte considerável da classe A passou a fazer suas compras de abastecimento no Mundial, deixando para comprar apenas a conveniência e produtos especiais nos supermercados Zona Sul. Detalhe importante, o Mundial não tinha nem de longe a mesma estrutura que o Zona Sul: ambiente, mix de produtos, qualidade dos perecíveis, atendimento, cartão fidelidade e outros diferenciais oferecidos pelo Zona Sul, inclusive nem aceitam cartão de crédito; é tudo a vista.

Essa reviravolta no mercado fez com que o Zona Sul se tornasse mais promocional, mais básico e com preços mais atraentes para mostrar a seus consumidores que ele também é um supermercado acessível aos bolsos. Da mesma forma, o Mundial se mexeu: vem estruturando suas lojas e abriu novos supermercados em redutos típicos da marca Zona Sul.

Os valores cariocas se refletem em necessidades que, por meio de pontos de vendas e locais de compra, sejam integradoras, mais informais, sem preconceito, irreverentes e que ofereçam preço acessível ou promoções tentadoras. Não é a toa que as promoções-relâmpago fazem tanto sucesso na cidade e que o maior motivo de consideração e orgulho de um carioca é ser tido como “gente boa” por todos que o cercam.

A questão dos cariocas pode ser mais bem compreendida por meio do estudo etnográfico que realizei e está parcialmente detalhado no livro/DVD Retrato carioca, distribuído para clientes da Infoglobo. Assim, os bares da Lapa congregam tribos distintas em um mesmo ambiente e muitos têm estrutura bastante precária apesar da fama, como o já tradicional Beco do Rato. Você precisa ir conhecer!

Um artigo nunca será suficiente para demonstrarmos os fatores determinantes na relação dos valores culturais com o consumo e o comportamento de compra, mas nos ajuda a constatar que detectando as “necessidades refletidas” podemos desenvolver estratégias que “falem a língua” de determinada comunidade simbólica. Desta forma, podem ser elaborados, de forma mais acertada, conceitos, produtos, posicionamentos, formatos de pontos de vendas, ações de trade. Além disso, pode-se fazer um trabalho pertinente de marketing direcionado.

Essas reflexões podem ser demonstradas em diversos segmentos de venda, categorias de produtos e classe social, pois apesar de existir diferenças dentro de uma comunidade, a “tinta” que as envolve é mesma, e com um estudo de valores e identidade percebemos uma série de sutilezas que envolvem mercados específicos. Assim compreendemos como os padrões se diferem, se complementam e se justificam em diversos segmentos: moda, serviços, lazer, escolhas políticas ou outras intersecções sociais. Isso para recifenses, gaúchos, brasileiros, tribos urbanas ou comunidades simbólicas que se deseje atingir de forma certeira. Boas vendas!

"Crises sempre trazem oportunidades. Alguns choram, outros vendem lenços. Sempre será assim. Então vamos vender lenços. As crises são momentos que devemos aproveitar para refletir, mudar se necessário e aproveitar as oportunidades que surgem a cada dia."

Gilson Cândido - PB

O que é essencial para uma empresa ter vida longa?

Ao abrir uma empresa, todo empreendedor brinda à vida longa e próspera. Raríssimos, entretanto, beberão desse cálice. Mesmo depois de passar pela prova dos primeiros e frágeis anos de vida, as empresas tropeçam. E caem. Pesquisadores da Fundação Dom Cabral descobriram que três quartos das principais empresas do país não conseguem se manter no ranking das maiores por três décadas. Coordenador do núcleo de inovação da Fundação Dom Cabral, Carlos Arruda foi investigar o segredo do pequeno grupo de empresas com bateria de longa duração. Ter dinheiro em caixa, valores sólidos e um clima propício de trabalho não foram os fatores determinantes. A longevidade, diz Arruda nesta entrevista a Pequenas Empresas & Grandes Negócios, está associada a líderes que não se acomodam. São capazes de antever o futuro e transmitir a sua visão para os outros.

O que determina o sucesso das empresas ao longo do tempo?

As empresas nascentes enfrentam grandes problemas para se sustentar ao longo do tempo. O principal desafio é se viabilizar. Um empreendedor precisa fazer uma oferta que gere valor ao mercado. Conheço uma empresa que resolveu produzir um sistema inovador de coletor solar para a comunidade de baixa renda. Só que o governo brasileiro dá incentivo tributário para as casas com pouco consumo de energia elétrica. A energia tradicional é barata para essa população. Portanto, não há motivo para investir em um sistema de alta geração de energia. A ideia é interessante, mas não gera valor para o mercado. A empresa só poderia vender a sua invenção para consumidores de renda mais alta.

Uma boa ideia, então, não é suficiente?

Não. A primeira atitude que o empreendedor deve tomar é ir ao mercado e buscar informação. Ele tem que se expor. O segundo fator é a capacidade de fazer gestão de maneira eficiente. Ou seja, eu tenho que fazer benfeito o que eu faço. E a maioria das empresas não consegue passar desse ponto. Mas o que vale enfatizar é que mesmo empresas que já passaram por esse estágio e contam com uma gestão profissionalizada não conseguem sobreviver. Verificamos em nossas pesquisas que 75% das principais empresas do país não conseguiram figurar no ranking das maiores por mais de 30 anos.

O que causa essa descontinuidade?

O primeiro fator é o processo de sucessão. Somente 30% das empresas bem-sucedidas, sob a gestão do seu fundador, sobrevivem à mudança para a segunda geração. E, dessas, só metade passa da segunda para a terceira geração. Há muita dificuldade em lidar com essa questão, mesmo nas empresas que não são administradas pela família. Geralmente se espera o fato acontecer, como um problema de saúde ou a saída de um profissional, para procurar uma solução. Deveria se trabalhar antes a missão, os valores, a cultura e a história.

Mas não basta publicar um livro com a história da empresa ou escrever a missão, não é?

Definitivamente, não. Os valores têm que ser aprendidos no dia a dia. Não pode haver uma descontinuidade de gestão, uma situação em que a pessoa que entra não conviveu com a pessoa que saiu. Tem que ser uma corrida de revezamento em que um ajuda um pouco o outro a seguir em frente. Foi o que aconteceu em empresas como Porto Seguro e Banco Itaú. O executivo que sai continua trabalhando com o que está entrando por dois, três, ou até cinco anos. Os valores são assim transferidos de maneira harmoniosa.

O que mais conta para a longevidade empresarial?

A necessidade de a empresa crescer sempre. Nossas pesquisas mostram que um dos fatores fundamentais para a perenidade de uma companhia é a sua capacidade de combinar crescimento contínuo com geração permanente de resultados. A empresa precisa estar sempre se renovando e se desafiando frente ao mercado. Se para de crescer, acaba se comprometendo no longo prazo.

Para crescer constantemente, ela não tem que correr riscos?

A empresa não consegue sobreviver no longo prazo sem correr risco e inovar. Não é o risco de fazer errado, mas de buscar soluções e de ousar. Mas não é preciso, para isso, criar novos negócios e produtos. Dá para crescer fazendo mais do mesmo. Uma empresa pode ampliar sua oferta na cadeia produtiva, oferecer serviços que agreguem no mesmo mercado em que atua. Mas tanto nas grandes como nas pequenas empresas, a inovação é difícil. As pequenas muitas vezes se satisfazem com a opção que têm. E as maiores criam regras que dificultam o crescimento, priorizando o resultado no curto prazo. Ou então os dirigentes das empresas ficam tão inebriados pela própria imagem de sucesso que não conseguem mudar. Eles se esquecem que o negócio é fruto de um desafio. Uma empresa pode falhar em vários campos, mas não pode deixar de se desafiar. Muitos empreendedores com negócios de médio porte me dizem: “Estou precisando parar para fazer um balanço”. É uma atitude arriscada. Crescer desordenadamente é pior. É preciso saber aonde se quer chegar e se planejar para isso.

Há uma forma de planejar o crescimento?

Sim, há empresas que conseguem planejar. Suas lideranças avaliam: “Até que grau estou me desafiando? Até que ponto estou na zona de conforto? Fiz o mesmo que no ano passado? Estou me repetindo?”. Elas criam métricas para isso. O crescimento não é somente um ato criativo, mas também um processo disciplinado. O alicerce está em mobilizar as pessoas e a sua capacidade criativa de identificar novas oportunidades. Da mesma forma como todos são convidados a colaborar na redução dos custos, devemos engajá-los na proposta de crescimento. Cada contato de um funcionário com o cliente é uma oportunidade de crescimento. Existe um mito empresarial de que o valor é criado de dentro para fora. Mas o grande potencial de crescimento está em analisar as oportunidades de fora para dentro. Em oferecer produtos e serviços falando a linguagem dos clientes, detalhando os benefícios e a oferta. Um grande problema é que o modelo atual privilegia a eficiência ao redor de tarefas já estabelecidas. O gerenciamento do “conhecido” prejudica a visão de longo prazo.

É possível gerenciar o “desconhecido”?

A eficiência está em ver o presente. Mas é preciso estar olhando o que vai acontecer amanhã. Há empresas que fazem planejamento estratégico semestral, pois as mudanças hoje são muito rápidas. Outras criam mecanismos para ouvir continuadamente seus fornecedores e clientes-chave. Dão aos colaboradores espaço e mecanismos para levar para a direção informações que ouvem ou captam no mercado. É preciso ter capacidade de monitorar o meio ambiente. Algumas empresas constroem uma área de inteligência competitiva para monitorar os movimentos do mercado. Essa área precisa detectar os sinais fracos. O que são sinais fracos? Não é a patente que alguém lançou, mas um projeto de um importante centro de pesquisa que vai virar patente em cinco anos. Porque quando virou patente, já não há mais o que fazer.

O que conta mais para a longevidade: os fatores internos ou os fatores externos à empresa?

O interno é fundamental: uma empresa não sobrevive se não fizer o seu trabalho benfeito. A boa empresa, além disso, procura saber que o mundo se transforma e tenta se antecipar o tempo todo. O grande desafio da alta direção de uma empresa não é saber o que ela acha que precisa saber e sim saber o que não sabe que precisava saber. É preciso ter respostas para os problemas conhecidos, seja de negócios ou de gestão, mas também buscar novas perguntas.

O futuro segundo o Google

Poucos negariam que a internet está se tornando o coração do mundo. Bem poucos negariam que o Google já é o coração da internet. Líder dos sistemas de busca, trata-se da principal marca da rede mundial de computadores e da empresa de serviços gratuitos mais poderosa do planeta. Administrar essa posição de comando é, em grande parte, responsabilidade do experiente executivo de tecnologia Eric Schmidt, que, em 2001, foi nomeado para o cargo de CEO pelos fundadores do Google, Sergey Brin e Larry Page.

Nos oito anos passados, Schmidt vem expandindo o sistema Google e, antecipando as maneiras como as pessoas ampliam o uso da internet, tem lançado novos produtos. E o futuro? Nesta entrevista, ele antevê assistentes digitais mais potentes e muito espaço para a criatividade humana – se as organizações permitirem, é claro.

A internet mudou o mundo. Que novos desenvolvimentos você antevê?

Quando as pessoas tiverem equipamentos pessoais poderosos, conectados a redes infinitamente rápidas e servidores com muito conteúdo, o que elas farão? Haverá um tipo novo de aplicativo, pessoal. Vai rodar em algo equivalente a seu telefone celular. Saberá onde você está por meio de um GPS, e você o usará como seu assistente pessoal e social. Saberá quem são seus amigos e quando eles estarão próximos de você. Ele o lembrará dos aniversários de seus parentes e amigos e o divertirá. Vai avisá-lo de ameaças iminentes e atualizá-lo sobre os acontecimentos. Usará todo o poder computacional que está na “nuvem”, como costumamos dizer. Por exemplo, quando você for a uma loja, esse aparelho lhe permitirá decidir o que comprar ao melhor preço e com a melhor entrega. Quando estiver na escola, ele o ajudará a aprender, uma vez que ele “saberá” muito mais do que você um dia conseguirá saber. Assim, essa visão de um poder computacional praticamente infinito, o poder das redes, e esse equipamento poderoso são a base para a próxima geração de computadores.

Munidas de todo esse arsenal tecnológico, o que acontecerá com as pessoas e o modo como vivem e trabalham?

Já há enorme explosão de conteúdo, mas ainda muito pouca compreensão sobre isso. Eu penso que o gap entre o que os computadores fazem (que é trabalho de análise e replicação em volumes muito altos) e as coisas que os seres humanos podem realizar (que são essencialmente intuitivas) é grande. Nós provavelmente não veremos essa lacuna se fechar muito. As empresas mudarão a maneira como vendem os produtos às pessoas, que serão cada vez mais auxiliadas por computadores. Mas, em última instância, nós ainda controlaremos o mundo. A parte difícil da mensagem é que tudo acontecerá mais rapidamente – cada ciclo de produto, cada ciclo de informação, cada bolha –, devido aos efeitos de rede, uma vez que todos estarão conectados e conversando entre si. Os que já estão cansados do ritmo das mudanças ficarão ainda mais estressados, mas uma nova geração está crescendo tendo isso como a cadência normal de sua vida.

A internet derrubará barreiras, tornando os mercados mais democráticos?

Eu queria poder responder que a internet criou um campo tão plano que a cauda longa é certamente o lugar onde se deve estar e que há muita diferenciação, diversidade, vozes novas... Infelizmente, não é esse o caso. O que realmente acontece é algo chamado “lei do poder”, caracterizada por um pequeno número de coisas altamente concentradas e por uma grande quantidade de outras coisas de volume relativamente pequeno. Virtualmente, todos os novos mercados de rede seguem essa lei. Em outras palavras, ainda que a cauda seja muito interessante, a maior parte da receita permanecerá na cabeça. E essa é uma lição que as empresas têm de aprender. Ao mesmo tempo em que você pode seguir uma estratégia de cauda longa, é melhor que tenha a cabeça, porque é aí que o dinheiro está. É provável que a internet leve a grandes sucessos de vendas e a maior concentração de marcas, o que nem faz muito sentido, por ser o meio que é, com maior capacidade de distribuição. Mas, quando se juntam as pessoas, elas ainda querem uma superestrela – só que não mais uma estrela norte-americana, e sim mundial.

Como as empresas fazem dinheiro nesses mercados?

“Grátis” é melhor do que “barato”. Esse princípio tão simples foi deixado de lado por muitos gestores. Alguns modelos de negócio envolvem o “grátis” como fonte adjacente de recursos, quando, na verdade, “grátis” é um modelo viável pelas vantagens de branding, nas cobranças de serviços e outras coisas. Há um modelo de negócio diferente daquele ao qual a maioria de nós está acostumada, porque vai contra a velha lei da economia que diz que o preço do produto tende, no final, ao custo marginal de sua produção e distribuição. No mundo digital, para produtos digitais, o custo marginal de fabricação e distribuição é efetivamente zero ou próximo de zero. Assim, para essa categoria de produtos, é razoável esperar que o modelo do “grátis”, com o auxílio do branding e das oportunidades de receita, seja muito bom.

Dê um exemplo sobre como um setor pode se adaptar a essas mudanças...

Obviamente, para coisas que têm algum custo físico de produção, você estará perdendo dinheiro em um milhão de unidades de uma vez, a menos que surja alguma receita compensatória. A telefonia seria um exemplo clássico disso. A maior parte dos custos de infraestrutura física de telefonia é perdida. O custo operacional não é tão grande – basicamente, cobrança e afins. Imagine uma situação na qual a telefonia passasse da cobrança por minuto para a cobrança na aquisição do telefone. Você compraria o telefone e, embutida no custo, estaria parte daquela infraestrutura. Com isso, você poderia usar o telefone para sempre. Mas, pelo menos no mundo digital, as pessoas têm de aceitar que o custo de transmissão e distribuição não aumentará. Está caindo. Quem constrói o aparato físico que se conecta à transmissão e à distribuição transformará seus modelos em algo mais similar à forma pré-paga, porque será mais eficiente do ponto de vista do consumidor.

Em face disso, que mudanças serão necessárias na gestão de empresas?

A internet está nivelando as empresas de diferentes portes de várias maneiras: distribuição, branding, dinheiro e acesso. Mas há muitas outras implicações para o modo como elas operam. Elas não podem ser tão controladoras. Têm de deixar a informação sair. Precisam ouvir os clientes, porque os clientes estão falando com elas. E, se não falarem com eles, o concorrente falará. Enfim, há uma longa lista de razões pelas quais uma empresa mais transparente significa uma organização melhor. Muitos modelos de negócio ainda são baseados em controle; meu exemplo favorito é o de distribuição de filmes. Como consumidor, quero assistir aos filmes quando me der vontade e no meio que eu desejar. No entanto, toda a estrutura econômica do negócio dos filmes, até recentemente, era organizada em torno da distribuição em determinado formato, a dado preço, o que pressupunha um pouco de espera. Mas, no novo mundo, não esperarão. Além disso, já temos muitas evidências de que grupos tomam melhores decisões que indivíduos, especialmente quando são selecionados entre as pessoas mais inteligentes e as mais interessantes. A sabedoria das multidões argumenta que você pode operar uma empresa por consenso, que é como o Google opera.

Como vocês fazem isso?

Duas coisas são necessárias para uma empresa operar por consenso. A primeira é ter alguém que determine um prazo. Em uma organização, o papel de um líder geralmente não é forçar um resultado, mas a execução, ou seja, estabelecer um prazo, seja em uma crise real ou criando uma crise. E uma boa estratégia gerencial é: “Vamos criar uma crise nesta semana para que todos ultrapassem tal barreira”. A segunda coisa é ter alguém que discorde. Se não houver discordância, você terá um rei. E o novo modelo de governança se opõe radicalmente a isso. O que eu tento fazer em reuniões é descobrir as pessoas que não falaram, que costumam ser as que têm medo de falar, mas possuem opinião divergente. Eu faço com que digam o que pensam realmente e isso promove a discussão – e a coisa certa acontece. Encorajar essa abertura é uma arte, não ciência. Fato é que as melhores ideias normalmente não vêm dos executivos. E, infelizmente, os executivos não concordam comigo a esse respeito.

Em sua opinião, existe um tipo de organização que tenha vantagem na hora de inovar?

Executivos sempre querem simplificar a vida e, por isso, estruturam seu negócio em três divisões, quatro produtos, o departamento de marketing e assim por diante. A fórmula até pode continuar funcionando em algumas empresas, mas a maioria, devido à natureza da tecnologia, ficará mais complexa. As empresas terão mais produtos e mais variação de linha ao longo do tempo. E será importante, para manter uma barreira aos competidores, ter produtos resilientes, em escala, diferenciados e de alcance internacional, o que significa que não podem mais ser criados por duas pessoas apenas. Em nosso caso, como reconhecemos que a inovação vem de pequenas equipes e nos organizamos de acordo com isso, nós também encorajamos as pessoas a falar umas com as outras. Uma das coisas que tentamos evitar no Google é o tipo de estrutura divisional e de unidades de negócios que impede a colaboração entre as unidades. É difícil. Mas tentamos porque isso elimina os laços informais, que, em uma cultura aberta, levam a muita colaboração. Se as pessoas entendem os valores da empresa para a qual trabalham, devem ser capazes de se organizar para lidar com os problemas mais interessantes. Se não são capazes de fazê-lo, é porque você não conversou com elas, não construiu uma cultura de valores compartilhados.

Para terminar, quais são os perigos que você enxerga no contínuo desenvolvimento da internet?

Há uma série de iniciativas de construção de um padrão global para a web. Dada a história das guerras e da política global, é altamente improvável que vejamos um único regime, por exemplo, para leis de direitos autorais, para definir quais conteúdos são apropriados, ou quais são as penas para o conteúdo inapropriado ou para todas as questões que as pessoas enfrentam no mundo on-line. O modo de solucionar esse problema, hoje, é usar domínios por país. Assim, um domínio de um país é visto como diferente, como o domínio americano, que é o “ponto com”. É provável que ocorram desafios legais e políticos ao longo dos anos, e eu acho que o próximo virá em breve. Na internet, as pessoas sempre estão sujeitas às leis locais. Mas será uma tragédia, por essas questões, que ela se torne dividida em um nível físico. Não será? Será uma tragédia se cada país construir uma espécie de polícia em torno de sua internet [no Brasil, por exemplo, essa questão está em tramitação no Congresso Nacional]. É muito melhor usar outras abordagens para se assegurar de que o que for legal em um país e ilegal em outro não vá de um para outro sem a supervisão apropriada. Dada a complexidade disso tudo, meu conselho é que as empresas globais tenham muitos advogados, cada um especializado em determinada lei nacional – um na lei brasileira, outro na turca, outro na europeia etc.

Como o Google inova, segundo Schmidt

“A inovação sempre foi liderada por uma pessoa ou por uma pequena equipe que se dá ao luxo de ter uma nova ideia e ir atrás dela. Não há exemplos contrários. Já era verdade há 100 anos e será verdade nos próximos 100. A inovação é algo que vem quando você não está sob a mira de uma arma. Então, é importante que, mesmo que não haja equilíbrio em sua vida, você tenha tempo para reflexão, de modo que possa dizer ‘Bem, talvez eu não esteja trabalhando na coisa certa’ ou ‘Talvez eu devesse ter uma nova ideia’. As partes criativas da mente de uma pessoa não seguem uma agenda.

Em nosso caso, tentamos estimular a inovação com coisas como os 20% do tempo [reservados à criação pessoal] e as pequenas equipes de tecnologia, que não têm uma direção. Tentamos encorajar o verdadeiro pensar fora da caixa. Também procuramos pequenas empresas que possamos adquirir, porque, com frequência, são elas que têm as grandes novas ideias. Elas começam essas ideias, mas não podem, de fato, completá-las.

O objetivo do Google é ser uma inovadora sistemática e em escala. ‘Escala’ significa mais de um. ‘inovadora’ significa produtora de coisas que realmente fazem você gritar ‘uau!’. E ‘sistemática’ quer dizer que podemos sistematizar a abordagem – nós realmente podemos conseguir que nossos grupos inovem. Nós não sabemos, necessariamente, quem será bem-sucedido neste mês, mas temos grupos suficientes para que umas poucas inovações surjam. E, é claro, também eliminamos aqueles que não são bem-sucedidos. Nós os pressionamos para tentarem fazer algo diferente ou redefinir o objetivo se necessário. É claro que os projetos são cancelados quando não funcionam, mas isso é relativamente raro.”

* Esta entrevista foi publicada pela Revista HSM Management (Setembro/Outubro de 2009 br.hsmglobal.com)

Água, sucos e refrigerantes são líquidos mais consumidos

Estudo da GfK identificou quais são as bebidas não alcoólicas mais consumidas pelos brasileiros

Depois da água, os refrigerantes e sucos são as bebidas não alcoólicas mais consumidas pelos brasileiros. É o que indica um estudo de hábito de consumo de líquidos realizado pela GfK. A amostra contou com 1.500 brasileiros entre um e 55 anos de idade, das regiões metropolitanas de Belo Horizonte, Porto Alegre, Recife, Rio de Janeiro e São Paulo.

De acordo com o levantamento, a água é o produto com maior penetração, 90% das pessoas o consomem. Enquanto 2/3 dos brasileiros bebem refrigerantes, sucos e cafés e cerca de 50% tomam bebidas lácteas. Em média, um brasileiro consome dois litros de bebidas não alcoólicas por dia, valor que é maior no verão do que no inverno, e o maior volume acontece fora das refeições (59%).

Durante o almoço e o jantar, esta média cai para 29%, enquanto no café da manhã são tomados 12% de líquidos. Em relação à quantidade de volume ingerido por dia de cada uma das categorias, a água é a bebida mais representativa, constituindo 37%, seguida por refrigerantes (19%) e sucos (18%). As bebidas lácteas só aparecem na quarta posição, com 12% do volume de consumo, seguidas por cafés (10%) e chás (3%).

Ao observar a quantidade de volume consumido por cada região, é possível ainda perceber a influência do clima. Em Porto Alegre, por exemplo, 20% do volume de bebidas consumidas são de chá, enquanto a média das demais regiões é de 3%. Já em Recife, o volume de água bebido é de 49%, 12 pontos percentuais a mais do que a média geral (37%).

Em relação aos refrigerantes, a pesquisa destacou que 80% de seu volume são consumidos em casa. A penetração de bebidas light ou diet é baixa no país, mais de 90% dos refrigerantes ingeridos são regulares. Sobre o motivo para o consumo de cada categoria, o estudo identificou que os consumidores bebem água pela sede e pela saúde, já o leite é ingerido por conta da saúde, do sabor e para acompanhar as refeições ou para a digestão de alimentos.