Decodificando a customização em massa

O assunto parece antigo, mas é cada vez mais importante e a maioria das empresas ainda não o dominou. Pesquisas de experts do Instituto de Empresa revelam os reais impulsionadores da personalização com escala

Por HSM Management, do Mundo do Marketing | 26/01/2010
pauta@mundodomarketing.com.br

O conceito de customização em massa faz sentido, hoje mais do que nunca. Por que as pessoas não gostariam de ser tratadas como clientes individuais, com produtos feitos segundo suas necessidades específicas? Contudo, tem sido mais difícil do que o previsto implementar a customizaçãoem massa e muitas empresas desistiram da abordagem após inúmeros fracassos, como a tentativa frustrada da Levi Strauss de fabricar jeans personalizados. Agora, os executivos tendem a pensar na customização em massa como uma ideia fascinante, mas impraticável, restrita a reduzido número de casos, como o da Dell no mercado de microcomputadores.

Nossas pesquisas sugerem o contrário. Na última década, estudamos a customização em massa em diversas organizações, incluindo um estudo com mais de 200 instalações fabris em oito países. Com base nessa pesquisa, verificamos que a customização em massa não é um tipo de abordagem exótica com aplicação limitada. Ao contrário, é um mecanismo estratégico aplicável à maioria dos negócios, contanto que adequadamente entendido e implementado. O segredo é pensar nela basicamente como um processo para alinhar uma empresa com as necessidades de seus clientes. Ou seja, a customização em massa não significa atingir um estado no qual uma organização sabe exatamente o que cada cliente quer e consegue fabricar produtos individualizados específicos que satisfazem essas exigências – tudo a custo de produção em massa. Em vez disso, trata-se de encaminhar-se para essas metas desenvolvendo um conjunto de capacitações organizacionais que, com o tempo, complementarão e enriquecerão o negócio existente.

1) Identificar os atributos do produto dos quais as necessidades dos clientes divergem.
2) Reutilizar ou recombinar recursos organizacionais e da cadeia de valor.
3) Ajudar os clientes a identificar ou criar soluções para as próprias necessidades.

Reconhecidamente, o desenvolvimento dessas capacitações exige mudanças que, com frequência, são difíceis por causa das poderosas forças inerciais de uma organização, mas isso torna o argumento ainda mais convincente. As empresas que conseguem desenvolver as capacitações serão capazes de desfrutar vantagens competitivas duradouras. Além disso, acreditamos que é possível superar muitos obstáculos utilizando-se de uma variedade de abordagens e que mesmo pequenas melhorias podem resultar em benefícios substanciais. O segredo é lembrar que não existe uma maneira única para a customização em massa. Os gestores precisam adaptar a abordagem de forma que faça mais sentido para seus negócios específicos.

Compreensão da customização em massa
A expressão “customização em massa” foi popularizada por Joseph Pine, que a definiu como “desenvolver, produzir, comercializar e entregar produtos e serviços a preço razoável com suficiente variedade e personalização para que quase todos encontrem exatamente o que querem”. Em outras palavras, a meta é dar aos clientes o que eles quiserem quando quiserem. Vejamos alguns exemplos.

A Pandora.com libera as pessoas de terem de ficar mudando de estação de rádio até encontrar a música de que gostam. Os clientes enviam, inicialmente, uma lista de suas músicas preferidas; com essas informações, a empresa identifica um conjunto mais amplo de músicas que se encaixam em seu perfil de preferência e então as transmite como um canal de rádio personalizado. Até dezembro de 2008, os mais de 21 milhões de clientes da Pandora.com haviam criado 361 milhões de estações de rádio personalizadas, que tocavam 61 milhões de músicas de 60 mil artistas todos os dias.

Os clientes da BMW podem usar um kit de ferramentas on-line para desenhar a capota de um Mini Cooper com a própria arte gráfica ou foto, que é então reproduzida com um avançado sistema digital sobre um laminado especial. O kit permitiu à BMW entrar no mercado de pós-vendas, que antes era propriedade exclusiva de empresas de nicho. Além disso, os clientes do Mini Cooper também podem escolher dentre centenas de opções para muitos dos componentes do carro, uma vez que a BMW consegue fabricar carros por encomenda.

O My Virtual Model, com sede em Montreal, está mudando a natureza da própria experiência de compras. O software permite que os clientes construam modelos virtuais, ou avatares, de si próprios que lhes permitem avaliar (ao vestir ou usar virtualmente) produtos de varejistas como Adidas, Best Buy, Levi’s e Sears. Mais de 10 milhões de usuários já se inscreveram no serviço, e os resultados iniciais são impressionantes.

O que esses exemplos têm em comum? Independentemente da categoria do produto ou setor, todos eles transformaram as necessidades heterogêneas dos clientes em uma oportunidade de criar valor, em vez de um problema a ser minimizado, desafiando a premissa de “um tamanho para todos” da produção em massa tradicional. Para aproveitar os benefícios da customização em massa, contudo, os gestores precisam pensar nela não como uma estratégia isolada de negócio para substituir processos de produção e distribuição, mas como um conjunto de capacitações organizacionais que podem ajudar a empresa a se alinhar melhor com as necessidades de seus clientes.

Três capacitações exigidas
Logicamente, qualquer abordagem à customização em massa deve levar em consideração vários fatores específicos do setor ou do produto. Em nossa pesquisa, no entanto, identificamos três capacitações comuns que determinarão a capacidade fundamental de uma empresa de customizar em massa suas ofertas.

1. Desenvolvimento de espaço de solução. Um customizador em massa deve primeiramente identificar as necessidades típicas de seus clientes, mais especificamente, os atributos do produto dos quais as necessidades do cliente mais divergem. (Isso se contrapõe fortemente a um produtor em massa, que deve concentrar-se em atender a necessidades universais que sejam idealmente compartilhadas por todos os clientes-alvo.) Uma vez conhecidas e entendidas essas informações, a empresa pode definir seu “espaço de solução”, delineando claramente o que vai oferecer e o que não vai. Obviamente, correlacionar necessidades heterogêneas de clientes com atributos diferenciados de produto, validar conceitos de produto e coletar feedback do cliente costuma ser custoso e complexo, mas diversas abordagens podem ajudar.

A primeira é fornecer aos clientes uma ferramenta de software de design, como um sistema CAD, mas com uma interface de fácil uso e uma biblioteca de módulos e funcionalidades básicas. Utilizando os chamados kits de ferramentas de inovação, os próprios clientes traduzem suas preferências diretamente no design de um produto, destacando necessidades não atendidas durante o processo. As informações resultantes são então avaliadas e potencialmente incorporadas pela empresa a seu espaço de solução. Quando estava desenvolvendo seu premiado Fiat 500 de modelo retrô, a Fiat criou o “Concept Lab”, kit de ferramentas de inovação que permitia aos clientes expressar suas preferências em relação ao interior do carro muito antes de ser construído o primeiro veículo.

A empresa recebeu mais de 160 mil designs de clientes – um esforço de desenvolvimento de produto que nenhuma montadora conseguiria replicar internamente. E a Fiat permitiu que as pessoas comentassem sobre os designs dos outros, fornecendo uma avaliação inicial dessas ideias. Logicamente, os produtores em massa também podem se beneficiar de kits de ferramentas de inovação, mas a tecnologia é particularmente útil para a customização em massa, porque pode ser implementada a baixo custo para grandes grupos de clientes heterogêneos; em outras palavras, o segredo aqui é a escalabilidade.

Depois de coletar dados sobre as necessidades de seus clientes, uma empresa tem de interpretá-los e colocá-los na forma de conceitos de produto para que os clientes os revisem. Entretanto, o simples número de variantes de protótipos que podem ser gerados costuma tornar o processo assustador. Consequentemente, algumas empresas implementaram uma abordagem chamada “testes de conceito virtual”. Tomemos como exemplo a Adidas, que produzia mais de 230 mil amostras de calçados todos os anos para vender 55 milhões de tênis distribuídos entre mais de 10 mil itens de estoque. Com o software My Virtual Model, a empresa conseguiu substituir muitos dos protótipos físicos por outros virtuais, que os lojistas podem então provar em seus modelos virtuais.

Em decorrência disso, a Adidas espera economizar milhões de dólares por ano. Ao desenvolverem um espaço de solução, as empresas deveriam levar em conta a incorporação de dados não só dos clientes atuais e potenciais, como também dos que passaram a comprar em outro fornecedor. Consideremos, por exemplo, as informações sobre produtos que foram avaliados, mas não pedidos. Tais dados podem ser obtidos dos arquivos de login gerados pelo comportamento de navegação das pessoas utilizando configuradores on-line. Ao analisar sistematicamente essas informações, os gestores podem ficar sabendo muito a respeito das preferências dos clientes, o que acaba levando-os a um espaço de solução refinado. Uma empresa poderia, por exemplo, eliminar opções que raramente são exploradas ou escolhidas e acrescentar mais escolhas para os componentes populares.

2. Processo de design robusto. Um customizador em massa também tem de se assegurar de que maior variabilidade dos requisitos dos clientes não afetará significativamente as operações e a cadeia de fornecimento da organização. Para isso, a empresa precisa de um processo de design robusto – a capacidade de reutilizar ou recombinar recursos da cadeia de valor – para entregar soluções customizadas com a eficiência e confiabilidade quase como da produção em massa. Mas como as empresas podem atingir esse estágio?

Uma possibilidade é a automação flexível. Embora as palavras “automação” e “flexível” possam ter sido contraditórias no passado, isso não se aplica mais. Na indústria automobilística, os robôs e a automação são compatíveis com níveis anteriormente desconhecidos de versatilidade e customização. Mesmo setores de processamento (produtos farmacêuticos, alimentícios etc.), antes sinônimos de rígida automação e grandes lotes, agora utilizam níveis de flexibilidade considerados inatingíveis no passado. Analogamente, muitos produtos e serviços intangíveis também se prestam a soluções automatizadas flexíveis, frequentemente baseadas na internet. No caso do setor de entretenimento, a crescente digitalização está transferindo todo o sistema de entrega do produto do mundo real para o virtual.

Uma abordagem complementar à automação flexível é a modularidade do processo, que pode ser atingida se os processos operacionais e da cadeia de valor forem vistos como segmentos, cada um vinculado a uma fonte específica de variabilidade dentro das necessidades dos clientes. Assim, a empresa pode atender a diferentes necessidades dos clientes recombinando adequadamente os segmentos do processo sem precisar criar custosos módulos ad hoc.

Para assegurar o sucesso do processo de design robusto, as empresas precisam investir em capital humano adaptativo. Especificamente, os funcionários e gestores têm de ser capazes de lidar com tarefas inusitadas e ambíguas para compensar qualquer potencial rigidez que esteja embutida nas estruturas e tecnologias do processo.

3. Facilidade de escolha. Finalmente, um customizador em massa deve dar suporte aos clientes na hora de identificar seus problemas e soluções e, ao mesmo tempo, minimizar a complexidade e o peso da escolha. É importante lembrar que, quando um cliente é exposto a uma profusão de possibilidades, o custo de avaliar essas opções pode facilmente ultrapassar o benefício adicional de ter tantas escolhas. A síndrome resultante foi chamada de “paradoxo da escolha”, no qual muitas opções podem na verdade reduzir o valor para o cliente em vez de aumentá-lo. Nessas situações, os clientes podem postergar suas decisões de compra e, pior ainda, classificar o fornecedor como difícil e indesejável. Para evitar isso, uma empresa pode fornecer navegação facilitada entre as escolhas.

Uma abordagem eficaz é a “combinação de sortimento”, na qual o software automaticamente constrói configurações para os clientes combinando modelos de suas necessidades com características dos espaços de solução existentes (ou seja, conjuntos de opções). Os clientes então só têm de avaliar as configurações, o que lhes poupa considerável esforço e tempo no processo de busca. Usando o software My Virtual Model, por exemplo, os clientes constroem avatares de si mesmos selecionando tipo de corpo, penteado, características faciais e assim por diante. Com base nessas informações, o sistema pode então recomendar itens de determinado lojista on-line.

No entanto, os clientes nem sempre estão prontos para tomar uma decisão depois de receber recomendações. Talvez eles não estejam seguros de suas reais preferências ou as recomendações não se encaixem em suas necessidades ou gosto. Nesses casos, o software que incorpora aprendizado de ciclo rápido por tentativa e erro pode ajudar os clientes a interativamente realizar múltiplos experimentos sequenciais para testar a combinação entre as opções disponíveis e suas necessidades.

Outras empresas estão empurrando as fronteiras da navegação de escolha ainda mais, automatizando totalmente o processo. Peguemos, por exemplo, produtos recentes que “entendem” como deveriam se adaptar ao cliente e então se reconfiguram de forma condizente. Dotados dessa capacidade de configuração embutida, tais produtos podem ser itens padrão para o fabricante, mas, paradoxalmente, o usuário vivencia uma solução customizada.

É o que ocorre com o Adidas 1, tênis de corrida equipado com sensor magnético, sistema para ajustar o amortecimento e microprocessador para controlar o processo. Quando o calcanhar do tênis toca o chão, o sensor mede a quantidade de compressão em sua palmilha e o microprocessador calcula se o tênis está macio ou duro demais para o usuário. Um minúsculo motor então encurta ou estica um cabo fixado a um elemento amortecedor de plástico, tornando-o mais rígido ou flexível.

Uma jornada, não um destino
Muitos executivos rejeitam a customização em massa de cara, simplesmente pelo preconceito de que ela não funcionará no negócio deles. Logicamente, a customização em massa nunca deve ser implantada sem um olhar clínico, e essa abordagem não é uma solução universal. Entretanto, o ceticismo disseminado é, em parte, consequência de como o conceito tem sido, muitas vezes, simplificado (e vulgarizado) demais. Tem sido retratado como um “estado ideal” no qual uma empresa sabe perfeitamente como realizar diversas tarefas irrealistas: entender em detalhe quais são as preferências de seus clientes, minimizar as compensações entre variedade e desempenho do produto, simplificar a forma de apresentar suas ofertas e produzir itens customizados a custo de produção em massa. É impossível atingir esse estado ideal, e mesmo os chamados campeões da customização em massa têm deixado a desejar.

A questão é: o que significa na prática a customização em massa? Acreditamos que os gestores deveriam pensar na implementação dessa prática como um processo semelhante a se deslocar ao longo de um continuum cujos limites são, de um lado, a produção em massa e, do outro, o estado ideal da customização em massa. A localização de uma empresa nesse espectro é determinada pelos três critérios discutidos anteriormente: desenvolvimento de espaço de solução, processo de design robusto e facilidade de escolha. Ao implementar a customização em massa, uma empresa pode decidir melhorar todas as três capacitações simultaneamente ou concentrar-se, primeiro, em uma ou duas delas, dependendo do estado da tecnologia e da concorrência em seu setor.

Mesmo as pequenas melhorias permitem que as empresas alcancem uma diferenciação estratégica e vantagem competitiva, e o sucesso em uma área pode ajudar a criar um impulso para mudanças em outra. Vejamos o caso da American Power Conversion, importante fabricante de equipamentos para redes e data centers. Ela vem melhorando incansavelmente sua cadeia de valor há mais de uma década, passando de seu tradicional (e caro) modelo de engenharia sob pedido para a customização em massa. A jornada começou com o desenvolvimento de produtos baseados em módulos, seguido do uso de um configurador no processamento de vendas e pedidos. Então a empresa iniciou a produção em massa de componentes padrão no Extremo Oriente, com a montagem final (segundo o pedido do cliente) em vários locais do mundo. Resultado: o tempo de entrega para um sistema completo caiu de 400 para 16 dias, os custos diminuíram e a inovação do produto melhorou. Agora a APC está tentando aplicar os mesmos princípios de customização em massa a seus serviços e pós-vendas, importante fonte de receita e lucros.

Como vencer a inércia
Apesar do sucesso de empresas como a APC, os executivos nunca devem subestimar os desafios da implementação. Em nossa pesquisa, ficamos repetidamente espantados com a dificuldade das empresas em atingir mesmo melhorias moderadas em relação às três capacitações fundamentais da customização em massa. Os gestores tipicamente tinham de superar poderosas forças inerciais dentro da organização, e a resistência mais forte normalmente vinha das seguintes áreas:

Foco no marketing. Para os produtores em massa, o foco do grupo de marketing não é detectar diferenças entre as necessidades dos clientes, é identificar e explorar os aspectos comuns. Consequentemente, os marketeiros tradicionais não têm, em geral, o conhecimento e as ferramentas apropriados para um customizador em massa e, quando deparam com o acréscimo de mais variedade nas linhas de produtos, costumam (1) confiar em critérios ultrapassados de diferenciação de produtos ou (2) imitar atributos diferenciadores introduzidos pelos concorrentes. Qualquer uma das abordagens provavelmente não conseguirá aproveitar as heterogeneidades inexploradas dos clientes.

Procedimentos contábeis. Com a produção em massa, não se exigem procedimentos contábeis detalhados para calcular e alocar as ofertas de produtos específicos, o overhead de fabricação e a engenharia resultante da proliferação de peças – simplesmente porque existe muito pouca ou nenhuma variedade de peças. Assim, há problemas em determinar as implicações precisas do custo de expandir suas ofertas de produtos e podem deixar de levar em conta as vantagens da padronização de peças. Quando isso acontece, o risco é que os custos disparem e fujam ao controle.

Cultura de design. Na produção em massa, a ênfase durante o desenvolvimento do produto está na singularidade do design ou na minimização do custo variável de componentes recém-desenvolvidos. Isso leva a designs de singularidade máxima ou ao uso de peças ad hoc com custo mínimo. Com a customização em massa, o foco está, em vez disso, em designs que tenham sinergia com outros designs, ou seja, que compartilhem peças e processos como parte do espaço de solução.

Critérios de investimento. A lógica de investimento dominante para um produtor em massa é a busca de economias de escala, que tende a favorecer ativos fixos rígidos que provavelmente não se encaixam na customização em massa. Esse problema é exacerbado pela síndrome dos “custos irrecuperáveis”. Os gestores frequentemente resistem em se desfazer de um investimento que fizeram no passado, mesmo se não for mais apropriado.

Restrições da cadeia de valor. A reconfiguração de uma cadeia de valor que foi originariamente concebida para produção em massa a fim de acomodar um mix de produtos variável pode apresentar inúmeros problemas. Por exemplo, uma política de compras corporativas talvez traga dificuldades para uma divisão selecionar uma nova base de fornecedores. Além disso, restrições estruturais externas dentro dos canais de fornecimento e distribuição também podem apresentar obstáculos significativos.

Customização da customização em massa
Uma das maiores lições de nossa pesquisa é que não há uma maneira melhor de customizar em massa, e tentar copiar empresas bem-sucedidas como a Dell pode levar a graves fracassos. A mensagem fundamental é que uma empresa deve customizar sua estratégia de customização em massa de acordo com as exigências de sua base de clientes, com o estágio da concorrência e com a tecnologia disponível.

Afinal, a customização em massa não se refere a práticas padrão, mas sim a um esforço organizacional que seja amplamente aplicável a qualquer negócio cujos clientes estejam dispostos a pagar por soluções ou experiências customizadas. De fato, chegou a hora de encarar a customização em massa como mecanismo estratégico para alinhar uma organização com as necessidades de seus clientes por meio das três capacitações fundamentais. E essas capacitações precisam ser vistas por seu valor estratégico potencial –afinal, o que é difícil de desenvolver também será difícil de copiar e, como tal, as capacitações podem ser uma fonte poderosa de vantagem competitiva sustentável.

* Esta reportagem foi publicada pela Revista HSM Management (Novembro/Dezembro de 2009) e agora no Mundo do Marketing.

Pós-venda como fator de fidelização

Serviço é usado como ferramenta de Marketing e de relacionamento por seguradoras

Por Thiago Terra, do Mundo do Marketing | 27/01/2010

thiago@mundodomarketing.com.br

As empresas de seguros detêm uma ferramenta que serve como termômetro e, às vezes, é o principal fator para a renovação do contrato com seus clientes. Neste segmento, o pós-venda é o principal serviço de fidelização que necessita de cuidados especiais já que, quando acionados, podem aproximar o cliente da empresa, mas também destruir a imagem corporativa e tornar um cliente em inimigo número um de seus serviços.

SulAmérica e MAPFRE sabem da importânciado pós-venda para o segurado. Mesmo que a contratação do serviço seja intermediado por corretores ou bancos, as companhias entendem que a necessidade destes clientes no momento do sinistro é de extrema importância para o relacionamento entre as partes no futuro.

Entregar o serviço contratado é o mote destas empresas quando o assunto é o pós-venda. Seja para seguros de automóveis, de vida, de empresas ou de saúde, o pós-venda se transforma no serviço prestado na hora que o cliente mais precisa. Experiência positivas nestas horas podem determinar a renovação de um contrato, a indicação para um amigo e a confiança do consumidor.

Ferramenta de confiança

O ramo de seguros chama a atenção por conta de ser um serviço feito para fatos que não aconteceram no dia a dia dos consumidores. Por isso, a importância do pós-venda para as seguradoras está incluída na estratégia de Marketing de serviços. “Seguro é uma aposta invertida porque o cliente contrata achando que será roubado ou que vai bater com o carro. Já que ele só vai usar se houver uma ocorrência, é preciso criar a maior quantidade possível de pontos de contatos positivos”, aponta Roberto Kanter, professor do MBA de Marketing da FGV, em entrevista ao Mundo do Marketing.

O pós-venda é uma dos compostos do Marketing capaz de gerar confiança ao cliente e, no caso das seguradoras, mais ainda. Principalmente levando em consideração a situação dele na hora em que o serviço é acionado. “Após um sinistro, a empresa pode ganhar a confiança deste cliente entendendo a situação e facilitando o processo de atendimento”, diz o professor Kanter.

Não são poucas as companhias que oferecem pós-venda. Neste caso, o serviço pode ser considerado commodity, o que requer boa dose de criatividade para torná-lo diferente. Um dos fatores que ajudam as empresas a ganharem notoriedade é o investimento em tecnologia. Além disso, a gestão do cliente também é vista por Kanter como um diferencial. “O ideal é ter categorias de clientes e, dentro delas, fazer a seleção dos melhores. Depois, criar um modelo de atendimento para estas categorias”, ensina.

Personalização e investimento

A realidade de um pós-venda personalizado pode ser diferente para empresas que possuem milhões de clientes em sua carteira. Neste caso, escolher os que precisam ter relação diferenciada é um caminho que pode trazer resultados satisfatórios no pós-venda e a tecnologia de ponta gera conforto para estes clientes.

Nos últimos dois anos, o setor de pós-venda e relacionamento da SulAmérica recebeu investimento para atender melhor os cerca de 300 mil clientes da seguradora. “Ano passado tivemos um aumento de 7% na adesão aos seguros oferecidos pela companhia a partir de investimentos basicamente em comunicação via e-mail, SMS e no site”, explica Simone Sartor (foto), Superintendente de Relacionamento e Desenvolvimento da SulAmérica.

Além destes resultados, o ano de 2009 estreitou o relacionamento da seguradora com sua base de clientes. Os seguros de saúde tiveram ações para fortalecer a imagem do produto por meio de mala direta com cardápio de experiências. “Chegamos a mais de 5% de adesão com relação ao serviço não estimulado”, lembra Simone em entrevista ao Mundo do Marketing.

Serviço X cliente

O que vai diferenciar o serviço de pós-venda de uma seguradora para outra é a atitude de lidar com o cliente. A afirmativa é de Inácio Araújo, Gerente de Marketing da MAPFRE. Segundo Araújo, no momento do sinistro, o primeiro cuidado do pós-venda é pensar no bem estar do cliente. “O ideal é se diferenciar pelo atendimento, entender a situação e direcionar para a solução mais rápida”, acredita.

O programa “De olho na Mapfre” possui mais de cinco mil prestadores de serviços simulando cliente oculto para entender como o consumidor é atendido e simular uma pane, um incêndio, um sinistro de chaveiro para casa ou um encanador. “Algumas pesquisas dizem que os clientes que mais utilizam o pós-venda são fidelizados. Quando ele solicita uma vez e é bem atendido, o cliente volta a usar o serviço e este se torna item relevante na hora de renovar o serviço”, avalia o Gerente de Marketing da MAPFRE em entrevista ao site.

A diferenciação do pós-venda também deve entender e respeitar o perfil do cliente. Além da entrega da promessa básica, se colocar no lugar dele e praticar empatia flexibilizando o atendimento é uma forma de se destacar no mercado. Na MAPFRE o serviço de pós-venda é treinado para que cada perfil de cliente tenha um atendimento especifico. “As companhias não podem esquecer o cliente final. É preciso ter conhecimento sobre ele e gerar uma relação a três porque a fragilidade delas está na dependência com bancos e corretores, que é excessiva”, conclui o professor da FGV, Roberto Kanter.

Petrobras, Nestlé e Natura são marcas universais

Elas são admiradas por todas as classes sociais e em todas as regiões do Brasil

Por Bruno Mello, do Mundo do Marketing | 12/01/2010

bruno@mundodomarketing.com.br

Petrobras, Nestlé e Natura estão entre as marcas de maior prestígio do Brasil. Elas são as primeiras do ranking Negócios 100 da revista Época Negócios, com mais de 200 marcas corporativas que se destacaram no ano passado. Mais do que isso, elas são marcas universais, de acordo com Jaime Troiano, sócio-diretor da Troiano, uma das empresas do Grupo Troiano de Branding, que conduziu o estudo para a revista a partir de uma pesquisa com mais de 15 mil pessoas do Brasil.

Ser uma marca universal significa estar presente em todas as regiões do Brasil e ter penetração em todas as classes sociais. Petrobras, Nestlé e Natura são as únicas empresas a figurarem numa listagem de 10 marcas segmentadas por faixa de renda, a qual o Mundo do Marketing obteve acesso em primeira mão. As marcas da petrolífera, da indústria de bens de consumo e da empresa de cosmético são as mais confiáveis e admiradas tanto para quem tem renda de até R$ 1.000,00, quanto por quem recebe até R$ 3.000,00, até R$ 5.000,00 e acima de R$ 8.000,00.

Elas também são unanimidade nas cinco regiões brasileiras. Norte, nordeste, sul, sudeste e centro oeste têm essas marcas como as mais admiradas e confiáveis. “ , democráticas e têm uma atuação nacional muito forte. Elas são capazes de criar identidade e empatia com todos os segmentos da população”, aponta Jaime Troiano, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Proximidade e segmentação fazem a diferença

O que as separa das demais marcas são dois fatores principais: proximidade com o consumidor e segmentação. As empresas tendem a ter mais sucesso de acordo com a proximidade que mantém com seus consumidores. O caso do segmento de companhias aéreas é um exemplo, com a Gol na frente da Tam. “Apesar de tudo de bom que a Tam tem feito, todo o trabalho de construção da marca Gol tem sido no sentido de quebrar a barreira da inacessibilidade, criando um sentimento de inclusão para as pessoas voarem”, explica Troiano.

No quesito segmentação, a diferença fica ainda mais acentuada. Para os consumidores que tem renda de até R$ 1.000,00, a Casas Bahia aparece em nono lugar no índice que mede a confiança e a admiração das marcas da Época Negócios. Já para quem recebe acima de R$ 8.000,00, a marca Casas Bahia cai para a posição de número 76. No outro extremo está a Mercedes, sétima no ranking entre os que recebem mais de R$ 8.000,00 e 47º para quem recebe até R$ 1.000.00. “Isso é a prova do que é segmentação”, afirma o especialista em branding.

É a prova também de que a mídia de massa vem perdendo espaço no Brasil e que a propaganda não é a única responsável pela construção de marcas admiradas e confiáveis. Fosse assim, Casas Bahia, a maior anunciante do país, seria a primeira do ranking. “Só pressão de mídia não cria marcas de prestígio absoluto. Ajuda, mas não é o suficiente”, diz Troiano. Este caso é ainda mais notório, uma vez que a líder do ranking é a Nestlé.

Marcas no divã

A marca suíça aparece em primeiro por uma série de ações tanto institucionais quanto de produto. “Ela faz um trabalho bastante inteligente no mercado. A Nestlé tem se comunicado usando a marca corporativa além de suas marcas de produto”, analisa Jaime Troiano. Ser a marca mais admirada e confiável significa ser escolhida pelo consumidor tanto pelo lado emocional quanto racional. “Admiração é uma avaliação genérica, com uma grande dose emocional. Tem a ver com as relações com as marcas. Já a confiança tem mais relação com a razão”, avalia Troiano.

O ranking Negócios 100 da revista Época Negócios mostrou ainda grandes variações de posições entre as marcas. Bombril subiu 14 posições, Ford caiu 25, Vivo subiu 20 posições, Santander subiu outras 26 posições e Visa, agora Cielo, caiu 33 posições. “Temos uma visão geral e fica difícil explicar as flutuações. Essa é uma iniciativa que deve ser tomada pelas empresas. Cabe a elas fazerem uma leitura criteriosa do que fizeram durante o último ano para poder explicar a sua posição”, recomenda o especialista.

Test-drive direciona as vendas em diferentes segmentos

Ação usada como estratégia de Marketing passa confiança ao consumidor

Por Thiago Terra, do Mundo do Marketing | 14/01/2010

thiago@mundodomarketing.com.br

Oferecer uma pequena prova de um produto no ponto-de-venda para o consumidor gera experimentação e pode terminar em venda. Esta prática é comum desde que o mundo é mundo nas feiras livres. O mercado se apropriou do termo test-drive e hoje ele não se aplica apenas a concessionárias de automóveis. A Audi utiliza esta ação para apresentar aos seus clientes preferenciais os seus novos modelos e, claro, ativar as vendas dando uma casquinha do que um proprietário de seus automóveis sente ao dirigir o veículo.

Oferecer o test-drive é sinônimo de confiança no produto ou serviço. Sabendo de seu potencial, a Seven, escola de idiomas, lançou em 2002 um projeto em que os futuros alunos podem fazer um test-drive antes de se matricularem. O projeto se transformou em ação institucional da Seven e desde sua primeira edição já foram mais de 12 mil alunos participando do test-drive.

Com ou sem carro, o test-drive é um conceito antigo e pode se encaixar na estratégia de diversos tipos de produtos ou serviços. Tanto que a Nike ofereceu aos consumidores que visitaram a Nike Store no Rio de Janeiro e em São Paulo um test-drive de 10 dias com um par de tênis, por meio da ação Running Service.

Degustação de novos modelos da Audi:

Para reforçar a marca e apresentar a tecnologia dos seus carros, a Audi desenvolve ações e eventos de relacionamento com futuros e atuais consumidores, em escala nacional, como forma de apoiar os concessionários da marca. As ações feitas pela Audi seguem a linha da marca de oferecer experiência aos consumidores que fazem parte do quadro de prospects ou VIPs da montadora.

Em julho de 2009, a Audi levou clientes VIPs para testarem o modelo recém lançado no Brasil, Audi A6. Além de um test-drive, os escolhidos receberam instruções sobre o carro e depois foram de helicóptero até o trecho sul da pista do Rodoanel (foto), em São Paulo, que ainda não havia sido inaugurada. A ação premiou a melhor pontuação entre os clientes participantes com um celular Sony Ericsson Xperia X1, que na época ainda não estava à venda no Brasil.

Além de ativar as vendas, a ação de test-drive da Audi faz parte da estratégia de comunicação da montadora. “Estas ações incrementam o volume de vendas e a imagem da marca, mas é preciso direcionar corretamente para que atinja um público seleto que se relaciona com a marca”, diz Leandro Radomile, Diretor de Marketing, vendas e pós-vendas da Audi Brasil, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Test-drive em inglês:

Apesar das ações de test-drive serem conhecidas, a Audi investiu em inovação. Para lançar o modelo A6, a montadora não só permitiu que o cliente dirigisse o veículo como também fizesse um trajeto em um circuito. O lançamento do Audi TTS aconteceu no sambódromo de São Paulo (foto) e lá os convidados tiveram a oportunidade de levar um veículo de zero a 100km/h em seis segundos.

Mas o test-drive não é só para quem quer comprar automóveis ou tênis, como no caso da Nike. A escola de idiomas Seven teve a ideia de oferecer uma degustação de seus cursos para futuros alunos. A ação foi desenvolvida com base no fato de que muitos estudantes não se adaptam à metodologia de alguns cursos e, por isso, era necessário experimentar antes. Porém, não foi fácil implementar o projeto por conta das dúvidas que surgiam. Será que em uma aula o aluno consegue se identificar com o curso?

Para evitar este problema, a Seven resolveu apostar em um ensino de qualidade para que o aluno vivencie as aulas durante até três semanas. “Tínhamos a impressão de que uma aula apenas não mostrava o que era realmente o curso. Por isso escolhemos vivenciar com métodos baseado em inteligências”, explica Priscila Nishiyama, Coordenadora de Marketing da Seven ao site.

Ação segmentada evita perda de foco:

A estratégia da Seven hoje é oferecer duas semanas, ou quatro aulas, para alunos adultos. O foco neste público se dá por conta de que quando o adulto matricula o filho em um curso de idiomas não é muito comum haver desistências. O pai fala para o filho que ele vai continuar no curso e pronto. “O adulto é mais difícil de fazer o curso e por isso oferecemos a ele as duas semanas grátis porque este perfil é mais difícil de convencer. Para o filho deste aluno, o test-drive é de uma semana, ou duas aulas, porque para o adolescente a decisão é mais ágil”, aponta Priscila.

A Seven tem ainda uma promoção onde o aluno que indicar amigos para o test-drive pode ampliar as semanas grátis de curso ou ganhar descontos. “A estratégia feita pela Seven só alcança o sucesso de acordo com a performance dos cursos naquele segmento. Executar bem uma ação de test-drive significa ter um produto que atenda a necessidade do consumidor e que se identifique com ele”, ensina Sergio Santos, Coordenador das disciplinas de Marketing da pós-graduação da ESPM SP.

A escola de idiomas sempre usou a mesma mecânica nesta ação de test-drive. A diferença encontrada hoje é com relação ao público, que busca cada vez mais experimentar o serviço. “Uma aula é pouco e ele se sente enganado. Outra questão que temos que ter cuidado é oferecer semanas grátis, porque o que é “grátis” pode ter uma conotação negativa e as pessoas não darem o devido valor”, avalia a Coordenadora de Marketing da Seven.

Test-drive X experiência:

Os planos da Audi para 2010 incluem dar continuidade a estas ações. De acordo com Radomile, o cliente tem que experimentar os veículos, mas é preciso fazer um test-drive de maneira inovadora e inusitada para que haja uma diferença entre os que são realizados nas concessionárias da empresa alemã.

O relacionamento existente entre o cliente e a concessionária Audi é o que determinará quem participa das ações de test-drive diferenciadas da Audi. “Vivenciar uma experiência é diferente de conhecer a tecnologia presente em um carro. O cliente vê como funciona, por exemplo, um modelo esportivo com tração nas 4 rodas. Isto constroi a imagem da marca na cabeça do cliente. Nem sempre se realiza uma venda, mas fortifica a marca”, afirma o Diretor de Marketing, vendas e pós-vendas da Audi Brasil (foto).

A efetividade destas ações de test-drive depende da experiência que se cria. “Os futuros alunos da Seven precisam ter uma experiência positiva assim como a Audi tem que montar um esquema que atraia o consumidor potencial. Se não tiver esse cuidado ao atrair, seja qual for o segmento da empresa, não haverá efetivação das vendas. Por isso é importante ter um filtro de participação para segmentar a ação de forma correta”, completa o coordenador das disciplinas de Marketing da pós-graduação da ESPM SP, Sergio Santos.

Desenvolvendo Estratégias Regionais

Hoje em dia, as empresas estão cada vez mais voltadas para compreender como trabalhar comunicação e marketing em função da identidade regional. É muito curioso vermos uma marca utilizando uma famosa expressão carioca que define pessoas como sendo boas ou não e lançando um suco com essa ideologia totalmente “do bem”: artesanal, orgânico e natural. As embalagens super coloridas são mais um ponto de contato com o jeito alegre de ser do povo carioca.

Independentemente deste tipo de produto lançado para um público específico, grandes empresas como Unimed, TIM e Coca-Cola andam desenvolvendo estratégias para desenvolver necessidades específicas ligadas a um determinado comportamento de compra, associado às especificidades culturais de determinadas regiões. O mercado mais do que compreendeu que é preciso se adaptar e desenvolver estratégias focadas.

Olhando o site da Do Bem, a gente entra no espírito descontraído e irreverente da empresa (algo altamente carioca) e sente logo uma vontadezinha de tomar um suco bem gelado e dar uma voltinha na praia! Isso é regionalização.

Postado por Simone Terra - Shopper View - 20/01/2010

Quem é o Neoconsumidor?

Comparação de preço, produtos e pontos-de-venda antes da compra definem perfil racional

Por Bruno Mello, do Mundo do Marketing | 25/01/2010
bruno@mundodomarketing.com.br

As mudanças dos hábitos de consumo e do relacionamento entre marcas e pessoas fez surgir um novo consumidor: o Neoconsumidor. Ele é digital, multicanal e global, aponta Marcos Gouvêa de Souza (foto) no livro de mesmo nome lançado no fim de 2009. A obra traça o perfil deste tipo de consumidor, que pesquisa na internet antes de comprar, está antenado em tudo que acontece e tem voz para reclamar das marcas.

Existem hoje no Brasil milhões de Neoconsumidores. De acordo com uma pesquisa da GS&MD Gouvêa de Souza, no mínimo 3% e no máximo 7% das compras do varejo são feitas por pessoas com novos hábitos de consumo. A grande parte, 88%, já fez uma pesquisa na internet antes de adquirir um bem ou serviço. Eles demandam novos processos, novo design, atendimento, serviços, relacionamento, preço, condições de pagamento e informações no ponto-de-venda.

Em entrevista ao Mundo do Marketing, Marcos Gouvêa de Souza, autor do livro Neoconsumidor (foto) e sócio diretor da GS&MD Gouvêa de Souza, detalha quem é, como se comporta e o que fazer para conquistar o novo consumidor. “A um clique ele compara produtos, preços e locais de compra, fazendo com que a compra seja mais racional e pragmática”, aponta o especialista.

Mundo do Marketing:

Marcos Gouvêa de Souza: É um consumidor multicanal, digital e mais global. A internet, o celular e a televisão interativa estão presentes no processo de decisão de compra e tem um impacto muito grande no mercado como um todo. A um clique ele compara produtos, preços e locais de compra, fazendo com que a compra seja mais racional e pragmática. Ao fazer isso, ele acaba comprando mais por menos. Isso é visto muito em países desenvolvidos, onde este neoconsumidor tem grande representatividade, mas num futuro próximo esse perfil chegará a cerca de 35% de todos os consumidores e o impacto disso é muito grande.

Mundo do Marketing: Como é este impacto no Brasil, uma vez que boa parte da população brasileira ainda não tem acesso à internet?

Marcos Gouvêa de Souza: Já temos mais de 23 milhões de pessoas no Brasil que antes de ir às lojas consultam a internet, de acordo com um estudo que fizemos para o livro. Essas pessoas têm um comportamento muito bem distinto, são mais informadas e têm mais poder para negociar e discutir sobre os produtos. Eles têm uma expectativa diferente (dos outros tipos de consumidores) do tratamento que terão nas lojas.

Mundo do Marketing: O celular já está na mão de quase toda a população braseira, mas ainda não é um canal como a internet que serve como compra. Quando isso se tornará realidade no Brasil?

Marcos Gouvêa de Souza: Estamos nos aproximando disso. O ciclo de vida do celular fará com que isso aconteça bem mais rápido do que aconteceu com a internet. O impacto que o celular terá no relacionamento com o consumidor com as marcas, com produtos, com as lojas, com a avaliação dos preços e da propaganda, será muito grande. A importância que ele dá à opinião de seus parentes e amigos na avaliação de produtos também vem se tornando cada vez mais importante.

Mundo do Marketing: As marcas estão prontas para o Neoconsumidor?

Marcos Gouvêa de Souza: Definitivamente não, até porque o Neoconsumidor está emergindo. Algumas empresas mais atentas já viram, mas outras rigorosamente não se preocupam, basta ver o sistema de relacionamento telefônico que elas oferecem.

Mundo do Marketing: Isso mostra o problema do pós-venda, que está mais latente, com os consumidores tendo meios para reclamar.

Marcos Gouvêa de Souza: As redes sociais se transformaram numa grande ressonância de reclamações de consumidores esclarecidos que influenciam outros consumidores e isso mexe com a marca.

Mundo do Marketing: Falamos das marcas, mas e o varejo. As redes estão preparadas para o Neoconsumidor.

Marcos Gouvêa de Souza: O varejo tem uma fidelidade e uma vantagem competitiva pelo fato dele estar “interfaciando” o consumidor em tempo integral e ele tem um nível de informações e uma sensibilidade para as demandas emergentes muito grandes. Isso permite que ele teste modelos em tempo real. A Tesco, na Inglaterra, por exemplo, tem um programa de relacionamento que possibilitou a criação de novos serviços e produtos totalmente orientados pela necessidade do consumidor.

Mundo do Marketing: O varejo eletrônico cresce a dois dígitos constantemente. Onde vamos chegar com o e-commerce no Brasil?

Marcos Gouvêa de Souza: A tendência é ter um claro aumento da participação do e-commerce com relação ao total do varejo. É também um crescimento na curva de experiência do consumidor. A partir de um determinado ponto, temos o consumidor que já comprou mais de uma vez e que teve uma experiência positiva que começa a concentrar as suas compras no e-commerce. Onde vamos chegar é difícil de prever, mas é fácil entender que o varejo eletrônico aumentará a sua participação na venda total de produtos.

Mundo do Marketing: Tem a nova classe média emergindo. A Classe C faz parte deste Neoconsumidor?

Marcos Gouvêa de Souza: Quando você considera que no Brasil tem 160 milhões de celulares, obviamente você já tem o consumidor da baixa renda usando o celular e, entre aqueles que estão mais dispostos a receberem mensagens e promoções, há uma parcela significativa da baixa renda porque isso significa também inserção social.

Mundo do Marketing: Hoje em dia não há limites para canais de venda. A Nestlé faz venda direta, a Miolo coloca um carrinho para vender espumante na praia, entre outros milhares de exemplos. É um caminho sem volta as marcas criando seus canais de distribuição?

Marcos Gouvêa de Souza: Exatamente. Hoje tem as lojas próprias, a sorveteria de marca, os cafés de marcas, as lojas dos fabricantes de artigos esportivos e agora a área de alimentação. O varejo está crescendo a participação de marcas próprias e não resta muita alternativa para a indústria se não criar um caminho próprio dentro do varejo por meio de canais exclusivos para poder conversar e entender o consumidor.

Mundo do Marketing: A segmentação por hábitos de consumo é uma tendência clara. Qual é o caminho para poder chegar neste estágio?

Marcos Gouvêa de Souza: O ideal é fisgar grupos mais homogêneos de comportamento que favoreçam o relacionamento, a promoção e que aumentem o nível de resposta dos estímulos que você gera. Há casos de supermercados que fazem segmentação baseado naquilo que o consumidor habitualmente tem comprado. Quando se tem uma homogeneidade maior de produtos dentro de categorias tão diversas, a segmentação por estilos de vida permite agregar outros elementos no processo que potencializam o retorno. Estamos nos aproximando da individualização do relacionamento porque se consegue definir e monitorar por um custo mais baixo o comportamento individual.